Competir contra el Hard Discount: 4 estrategias para sobrevivir en LATAM.
El Retail en LATAM convulsiona con los Hard Discount un modelo que beneficia a los usuarios y redibuja el rol de la tienda tradicional que lucha por sobrevivir.
Cómo competir contra el modelo hard discount: cuatro estrategias clave para retailers tradicionales
El modelo de hard discount ha ganado terreno en los últimos años, impulsado por consumidores cada vez más sensibles al precio y por la expansión agresiva de cadenas como Aldi, Lidl o Tiendas 3B. Este formato, centrado en la eficiencia operativa, el surtido limitado y precios muy bajos, representa una amenaza directa para los supermercados y cadenas tradicionales en toda Latinoamérica.
Frente a este desafío, existen estrategias claras que los retailers pueden implementar: algunas para proteger su base actual de clientes (defensivas), y otras para reinventar su propuesta y competir desde una posición de diferenciación (ofensivas).
Estrategias defensivas: proteger la base de clientes
Estas estrategias buscan evitar que los clientes actuales migren hacia los hard discounts. El foco está en mejorar la percepción de precios y ofrecer alternativas competitivas dentro de su mismo terreno de juego.
1. Fight-Back Strategy: responder con precios
Una de las respuestas más comunes al avance del hard discount es ajustar los precios para igualar o acercarse a sus niveles.
Acciones típicas incluyen:
Reducción de precios en categorías clave del surtido actual.
Incorporación de marcas privadas de bajo costo, a veces llamadas “marcas fantasma”.
Posicionamiento de estas marcas como opciones líderes en precio, sin sacrificar percepción de calidad.
Ejemplos en Latam: Cencosud (con marcas propias en Jumbo y Santa Isabel), La Anónima (Argentina), y Plaza Vea (Perú, con su marca Bell’s) han usado esta estrategia para proteger participación.
2. Downgrading Strategy: simplificar para competir
En este enfoque, el retailer intenta acercarse al modelo operativo del hard discount reduciendo sus costos estructurales y operativos.
Implica:
Disminuir profundidad de surtido.
Reducción de personal, servicios y gastos generales.
Transición de formatos asistidos a autoservicio (por ejemplo, productos frescos sin atención personalizada).
Esta estrategia solo es viable si el retailer puede operar con eficiencia similar. De lo contrario, puede erosionar su marca sin capturar los beneficios del modelo.
Ejemplos en Latam: Surtimax (Grupo Éxito, Colombia) y Bodega Aurrera (Walmart, México) son casos concretos de retailers que adoptaron un modelo de bajo costo y operación simplificada.
Estrategias ofensivas: diferenciarse y crear valor
A diferencia del enfoque defensivo, estas estrategias no buscan competir en precios, sino reeducar al consumidor para que valore atributos diferentes: calidad, servicio, surtido, conveniencia y experiencia.
3. Value Improvement Strategy: más valor por el mismo precio
Esta estrategia busca ofrecer más valor percibido al shopper, manteniendo una propuesta accesible.
Cómo se implementa:
Servicios adicionales como entrega a domicilio, apps de compra, atención personalizada.
Formatos urbanos más pequeños, convenientes e integrados digitalmente.
Inspiración en innovadores del retail para mejorar la experiencia sin perder competitividad.
Ejemplos en Latam: Carulla (Colombia), Tottus (Chile y Perú), y el relanzamiento de Superama como Walmart Express (México) han seguido este camino.
4. Value Redefinition Strategy: competir por experiencia
En esta estrategia, el retailer rediseña su propuesta desde la base para ofrecer una experiencia diferenciada, orientada a un consumidor que valora más que solo el precio.
Implica:
Enfocarse en surtido gourmet o curado.
Atención ultra personalizada y espacios de compra premium.
Conexión emocional y aspiracional con el cliente.
Esta estrategia es más común en retailers orientados al segmento medio-alto o alto, donde el precio no es el principal driver de elección.
Ejemplos en Latam: Jumbo (Chile, Argentina, Colombia), La Comer y City Market (México) lideran este enfoque, apostando por la experiencia, la exclusividad y el estilo de vida.
El modelo de hard discount seguirá creciendo, pero no es invencible. Los retailers tradicionales no tienen que replicarlo para competir. Tienen la opción de defender su base actual o reinventar su propuesta desde la diferenciación.
La clave está en conocer a fondo a sus clientes, identificar su ventaja competitiva y ejecutarla con coherencia.
🔻 Los radicales del retail deben entender cómo ajustar su negocio y salir adelante frente a los cambios de la industria.
Muchos retailers modernos ya han logrado diferenciarse; otros han desaparecido en el intento.
Debemos profesionalizar el retail para que todos tengan la oportunidad de competir, crecer y transformar.
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